Alrededor de la planeación estratégica

Por Carlos Ruiz González* La Planeación Estratégica es el proceso mediante el cual se define la estrategia de la empresa, mismo que debe tomar en cuenta: Aspectos internos de la empresa (como su misión y valores, pero también sus capacidades y limitaciones) y, Aspectos externos a la organización (como las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, las opiniones de los clientes --actuales y potenciales-- y el panorama de tendencias --tecnología, globalización, competencia, etcétera--. Una vez elaborado el diagnóstico de ambos aspectos, se debe formular la estrategia definiendo objetivo u objetivos a alcanzar, planes de acción para lograrlo y recursos necesarios y tomando muy en cuenta cómo definiremos el modelo de negocio, es decir, a qué clientes atenderemos, qué necesidades les satisfaceremos, cuál será nuestra propuesta de valor y cómo nos organizaremos para entregar dicha propuesta. Un viaje donde importa más el recorrido. En efecto, la planeación es como esos viajes donde lo interesante no es el destino sino el recorrido, al estilo de un crucero o de un “roadtrip”. Es en el recorrido donde nos haremos preguntas, nos cuestionaremos paradigmas, observaremos con atención el entorno, identificaremos con esfuerzo nuestras debilidades o limitaciones. De esta manera el destino (el plan estratégico o la estrategia) resultará menos importante que el recorrido. Una anécdota de Napoleón. Peter Drucker, el más importante gurú del Management del siglo XX, citaba a Napoleón, quien afirmaba que sus batallas nunca salían como las había planeado y sin embargo las planeaba muy bien (y afirmó que la mayoría de ellas las ganaba). Aquí obtenemos una importante enseñanza: planear le servía al emperador francés no para que las cosas salieran exactamente como las había planeado, sino para que salieran bien, pues cuando la realidad se interpone en el logro de los objetivos, el haber planeado ayuda a subyugar los obstáculos que tratan de impedir el logro de los objetivos. Aunque el resultado final difiera un poco de lo planeado originalmente. Planear no es definir el futuro. Es más bien, en palabras de mi colega Miguel Ochoa, forjarlo. El ejercicio de planeación no es como si estuviéramos en un laboratorio donde obtenemos los resultados deseados gracias en buena medida a contar con un entorno muy controlado. No. Estamos en la realidad que vamos a intentar modificar (una labor que a menudo es a “contrapelo”) por lo tanto, más que definir a nuestro gusto el futuro, lo “forjamos” gracias al plan (entendiendo por forjar el “fabricar y formar”, como lo señala el diccionario). Planear tiene que ver con la inteligencia. Actuando con sagacidad para evaluar nuestra posición, con objetividad para detectar oportunidades y amenazas, con humildad para descubrir nuestras capacidades y limitaciones, con astucia, magnanimidad y audacia para proponernos objetivos difíciles pero alcanzables. A la hora de ejecutar haremos también uso de la inteligencia, pero sobre todo de la Voluntad. Planear es formalizar el ser proactivo. Todos hablan de la importancia de la proactividad (el famoso autor, Stephen Covey la señala como uno de los hábitos de la gente eficaz, en su famoso libro de los 7 hábitos de gente altamente eficaz) Pero, ¿cómo “aterrizar” la proactividad? Planeando. Planeando es cuando realmente empezamos a anticiparnos, a ser proactivos, a visualizar cómo queremos ser, a dónde queremos llegar, qué objetivos deseamos alcanzar. Planear es identificar las capacidades que hay que adquirir o desarrollar para ser mejor. El ejercicio de planear, bien llevado, nos hace visualizar con claridad las capacidades que habrá que tener. ¡Qué bueno si ya las poseemos! Habrá entonces que perfeccionarlas, pero si no es así, habrá que adquirirlas o desarrollarlas. Siempre es bueno saber cuáles son nuestras limitaciones y qué vamos a hacer para corregirlas. Dirigir es un saber prudencial, es decir, un oficio donde la virtud que más nos sirve es la prudencia. El Dr. Carlos Llano afirma en su libro “Análisis de la Acción Directiva”, que la prudencia consiste en tres pasos: Diagnosticar. Obtener la información, establecer un diagnóstico (que es conocer el punto de partida). Decidir. Es decir, evaluar (según nuestros conocimientos, nuestra experiencia, nuestras habilidades y el diagnóstico que hayamos establecido), analizar las alternativas y decidir lo que se hará (en otras palabras, determinar la meta a la que habremos de llegar). Mandar y ejecutar. Actuar. Impulsar a los demás (y a uno mismo) para alcanzar la meta. Hacer la Planeación Estratégica (planear) es llevar a cabo los 2 primeros (diagnosticar y decidir lo que haremos). ________________________________________________________________________ * El autor es Profesor de Política de Empresa y Director de Relaciones Internacionales en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa, IPADE.

Doce principios para una nueva ética profesional del intelectual - Karl Popper

Doce principios para una nueva ética profesional del intelectual

Discurso de Karl Popper

1. Nuestro conocimiento objetivo conjetural continúa superando con diferencia lo que el individuo puede abarcar. Por consiguiente, no hay autoridades.

2. Es imposible evitar todos los errores, e incluso todos aquellos que, en sí mismos, son evitables. Todos los científicos cometen equivocaciones continuamente. Hay que revisar la antigua idea de que se pueden evitar los errores y que, por lo tanto, existe la obligación de evitarlos: la idea en sí encierra un error.

3. Por supuesto, sigue siendo nuestro deber hacer todo lo posible para evitar errores. Pero, precisamente para evitarlos debemos ser conscientes, sobre todo, de la dificultad que esto encierra.

4. Los errores pueden existir ocultos al conocimiento de todos, incluso en nuestras teorías mejor comprobadas; así, la tarea específica del científico es buscar tales errores.

5. Por lo tanto, tenemos que cambiar nuestra actitud hacia nuestros errores. Es aquí donde hay que empezar nuestra reforma práctica de la ética. Porque la actitud de la antigua ética profesional nos obliga a tapar nuestros errores, a mantenerlos secretos y a olvidarnos de ellos tan pronto como sea posible.

6. El nuevo principio básico es que para evitar equivocarnos debemos aprender de nuestros propios errores. Intentar ocultar la existencia de errores es el pecado más grande que existe.

7. Tenemos que estar continuamente al acecho para detectar errores, especialmente los propios, con la esperanza de ser los primeros en hacerlo.

8. Es parte de nuestra tarea el tener una actitud autocrítica, franca y honesta hacia nosotros mismos.

9. Puesto que debemos aprender de nuestros errores, asimismo debemos aprender a aceptarlos, incluso con gratitud, cuando nos los señalan los demás.

10. Tenemos que tener claro en nuestra mente que necesitamos a los demás para descubrir y corregir nuestros errores y, sobre todo, necesitamos a gente que se haya educado con diferentes ideas, en un mundo cultural distinto. Así se consigue la tolerancia.

11. Debemos aprender que la autocrítica es la mejor crítica, pero que la crítica de los demás es una necesidad. Tiene casi la misma importancia que la autocrítica.

12. La crítica racional y no personal (u objetiva) debería ser siempre específica: hay que alegar razones específicas cuando una afirmación específica o una hipótesis o un argumento específicos nos parece falso o no válido. Hay que guiarse por la idea de acercamiento a la verdad objetiva. En este sentido, la crítica tiene que ser impersonal; pero debería ser a la vez benévola.

ÓPTIMOS LOCALES, ÓPTIMOS GLOBALES

Por: Andrés Aramburo y Mauricio Pineda

ABSTRACT

Business must be seen as systems: this is to say, they can learn and they have objectives in common. The optimization of inner processes while ignoring the main goals of the system, could carry serious performance problems for the entire organization.

RESUMEN

Las empresas deben ser vistas como sistemas: es decir, que aprenden y tienen objetivos comunes. La optimización de procesos internos, sin consultar los objetivos del sistema, puede acarrear graves problemas en el desempeño global.

PALABRAS CLAVE

Sistema, función de producción, relaciones intraempresariales, optimización, Cuadro de Mando Integral, Teoría de Restricciones.

1. La empresa es un sistema

Cuando decimos que un conglomerado social, biológico o empresarial se comporta como un sistema, queremos decir que dicho conglomerado presenta las dos siguientes características básicas:

· Tiene unos límites definibles en el espacio y en el tiempo, más allá de los cuales sus influencias son tan pequeñas que pueden despreciarse.

· Además, que el conglomerado tiene la capacidad de aprender de los estímulos que recibe del entorno en el que se desenvuelve, bien sean estos estímulos independientes de sus acciones, o inducidos por éstas.

El enfoque sistémico de la gestión empresarial debe, por tanto, tener siempre presente que la función de dirección debe estar dirigida al conocimiento de los límites del sistema que se gerencia y al aprendizaje a través de las experiencias de sus actuaciones pasadas. Así mismo, la alta dirección debe determinar hacia dónde se deben dirigir los esfuerzos de la organización, como un todo.

2. Objetivo de la Gerencia.

Podemos decir que trazar la ruta del sistema empresarial es la función estratégica por excelencia. Involucra el conocimiento cierto del entorno de negocios en el cual se desenvuelve la empresa y la determinación clara de cuál es la función que la empresa cumple dentro de ese entorno. Requiere el concurso de todas las funciones intraempresariales, que aportan sus saberes para configurar el mapa estratégico, que debe cotejar las capacidades del proceso –ámbito interno - con las realidades del mercado – ámbito externo -. Es sobre el mapa estratégico sobre el cual se trazan las rutas estratégicas.

La ruta estratégica debe definir con claridad cuál es el perfil del cliente del producto o servicio, y las necesidades de dicho cliente en términos de calidad, entrega, costo, flexibilidad, innovación y rendimientos diferenciadores. Debe además revisar la capacidad que tiene el sistema empresarial para cumplir con dichos requisitos y determinar los cambios y ajustes al sistema que permitan adaptarse a dichas necesidades, y evaluar la factibilidad de dichos reconfiguraciones sistémicas. Si no están al alcance de la empresa, es deber de la dirección redefinir la misión de la organización.

La ruta estratégica no es una línea recta que deba ser recorrida con exención de sinuosidades. Es, en cambio, un marco de referencia, con la amplitud suficiente para mantener la posibilidad de adaptar el sistema a los cambios del ambiente, pero debe ser lo bastante estrecha para evitar que el sistema camine en la dirección equivocada.

La empresa hace su camino al andar, aprovechando los recursos y oportunidades que su trasegar le brinda. Sin embargo, esto no obsta para que se cambie la finalidad estratégica al vaivén de cada nuevo desafío. Debe haber firmeza en los propósitos, pero capacidad de adaptación; ingredientes disímiles que hacen de la gerencia un arte y una ciencia.

Para aclarar la terminología sobre estrategia, Jean-Paul Sallenave¹ presenta las siguientes definiciones, presentadas en orden jerárquico:

"Finalidad o Misión: Concepción implícita del “por qué” de la empresa. La pregunta sobre la finalidad de la empresa es del orden filosófico.

Objetivos: Toda organización económica tiene por lo menos tres objetivos generales: supervivencia, crecimiento y utilidades.

Metas: Subconjunto de los objetivos determinados por los dirigentes.

Mientras que la meta es una norma cuantitativa, el objetivo es a la vez cuantitativo y cualitativo”.

1. J.P. Sallenave, Gerencia y Planeación Estratégica, 1985, Editorial Norma.

Una vez que los objetivos están delimitados, la organización sabe para dónde va: el “qué”. A continuación debe centrar su atención sobre el “cómo”.

3. Pasando del “qué” al “cómo”

Teniendo presente que las metas deben dimensionar el esfuerzo requerido para alcanzar los objetivos, y que el avance sobre dichos objetivos acercará a la organización al cumplimiento de su misión, se deben desagregar las metas del sistema empresarial, en metas tácticas para los procesos constitutivos del quehacer de la empresa. Dicha desagregación, basada en las ideas cartesianas de subdivisión de problemas para su mejor resolución, constituye un nodo crítico en la materialización de la misión empresarial.

En efecto, la traducción de estrategias, que señalan horizontes, en acciones tácticas, que por acumulación de ventajas configuran la capacidad competitiva, puede hacer que la empresa tome caminos y decisiones que además de no acercar a la organización a su realidad futura planeada, la alejen más aún de ella.

Algunas metodologías pueden plantearse para superar este escollo. Por ejemplo, se sugiere que se involucre en el empalme estratégico-táctico a representantes de todas las funciones de la organización; que se conformen equipos ad-hoc que den una mirada holística al sistema empresarial, de tal manera que se puedan balancear los objetivos y las restricciones que tiene cada eslabón de la cadena de valor en la empresa. Este comité, que debe hacer transacciones, capitulaciones, defensas y renuncias a algunas de las actividades tácticas, debe poner en conocimiento de los responsables estratégicos de la organización, las restricciones del sistema para que los objetivos generales puedan ser replanteados, o para que se tomen las decisiones y se asignen los recursos que permitan mejorar las capacidades de los procesos.

4. Problemática en la optimización local de objetivos

Pero, ¿qué pasa cuando los objetivos tácticos no se corresponden coherentemente con los objetivos de la organización? Lo que pasará es que los esfuerzos desarrollados en cada uno de los estamentos tácticos, esto es, quienes ejecutan diariamente las actividades para el desarrollo del producto o servicio, por más que se hagan a través de labores desarrolladas de manera eficiente, no permitirán acercar a la organización a sus objetivos estratégicos.

De aquí podemos concluir preliminarmente que la estrategia prima sobre la táctica, es decir, que el qué hacer es una decisión que subordina al cómo hacer.

Planteando el problema para la función de producción, dado el caso en el cual los objetivos tácticos de la dirección de producción, tácticos por naturaleza, no están correctamente alineados con los objetivos estratégicos de la organización, pueden presentarse los siguientes casos típicos de maximización local de productividad, con resultados contraproducentes para el sistema:

a. Producción ignora las realidades del mercado

Si el proceso productivo, con el ánimo de reducir sus costos unitarios de producción, hace que las unidades producidas excedan en cantidad a las unidades susceptibles de ser vendidas, entonces, indefectiblemente, se generarán excesos de inventario en productos terminados, que afectarán al sistema empresarial en su conjunto. Se requerirá mayor espacio de almacenamiento, aumentarán las pérdidas por deterioro, obsolescencia y hurto; se aumentarán los costos financieros derivados de la inmovilización del capital de la organización y se aumentarán las cargas administrativas.

b. Producción ignora las realidades del proceso.

Si el proceso productivo, con la intención de aumentar el factor de uso de sus activos, procura sacar el máximo provecho de ellos, menoscabará su capacidad de actuación futura, reduciendo la vida útil de los activos productivos. Traerá consigo aumentos en los costos de mantenimiento, paros inesperados de la producción por rotura de piezas, gastos adicionales en correcciones mayores a los equipos de producción, así como también los posibles problemas, ya enunciados, de aumento en los inventarios.

c. Producción ignora las capacidades de su gente.

Si se procurara aumentar a toda costa la productividad de las personas, no tardarían estas en mostrar los síntomas de sobreexplotación: mayor cantidad de piezas fuera de especificaciones, aumento del ausentismo laboral, renuncias aparentemente injustificadas, desmotivación general del personal, mayor ocurrencia de accidentes laborales y deterioro general del clima laboral.

d. Producción ignora las capacidades financieras.

Si no se tuvieran en cuenta las capacidades y objetivos financieros de la organización, podría, paradójicamente, ponerse en riesgo a toda la empresa en la medida en que “mejora” la actuación de producción, al demandar más recursos, de todo tipo, para alimentar la voracidad del subsistema productivo.

e. Producción ignora los atributos del producto.

Si se ignoraran los atributos del producto, con tal de aumentar la cantidad de bienes producidos, se deteriorará la imagen de la empresa en el mercado, percibiéndose un efecto en la disminución de la recompra, un aumento en los reclamos de calidad y presión por parte de los clientes para obtener precios más bajos. Todos estos efectos con influencia directa en los resultados financieros y de mercado.

Estas situaciones son comunes en las organizaciones, dado que los gerentes estimulan a sus directores tácticos a cumplir con óptimos locales, haciéndolos entrar en competencia directa entre ellos, tratando de demostrar que su actuación es sobresaliente. Los directores de las organizaciones suelen ignorar los efectos nocivos de la actuación de un eslabón en los demás, pasando a recriminar a los procesos víctimas y poniéndolos en el banquillo de los acusados. De esta manera, se destruye el concepto fundamental de la empresa como sistema. Los efectos se pueden evidenciar en empresas que se quiebran produciendo con alta eficiencia, vendiendo más que sus competidores, reduciendo su nivel de endeudamiento, o innovando más que los demás. Todos ellos óptimos locales que en algún momento pueden ir en contravía de los objetivos generales de la organización.

5. Dos teorías administrativas para solucionar el problema de optimización local

A modo de conclusión, pueden ser recomendadas como objeto de estudio para quienes desean resolver el problema de las contradicciones que se presentan entre la optimización local y la optimización global, dos de las teorías administrativas que procuran ver a la organización como un sistema. Tales teorías son:

· La Teoría de Restricciones², desarrollada por Eliyahu Goldratt, con una vinculación de tres objetivos organizacionales (liquidez, utilidad y rentabilidad), con tres objetivos tácticos (Throughput, inventarios y gastos).

2. Eliyahu Goldratt y Jeff Cox, La Meta, Ediciones Castillo, 1996

· Cuadro de Mando Integral³, desarrollado por Robert Kaplan y David Norton en 1992, con cuatro niveles jerárquicos de desagregación de indicadores de desempeño (accionistas, clientes, procesos y gente).

3. Robert Kaplan y David Norton, Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000, 1997

Habiendo sido validadas por la práctica, en organizaciones de diversos tamaños y ámbito económico, son vías metodológicas claras, coherentes y basadas en principios elementales, que permiten a las organizaciones moverse estratégicamente en la dirección adecuada, con la velocidad adecuada y correcto balance entre sus óptimos locales y las metas estratégicas globales.